Todas las generaciones han conocido incertidumbres y cambios. Pero los miembros de la nueva generación, habituados al doomscrolling (consumo obsesivo de noticias negativas), han estado particularmente expuestos a choques fuera de su control. ”Estos desencadenan respuestas y comportamientos específicos que afectan a sus relaciones laborales y a cómo construyen sus carreras”, afirma Mansour Abdulghaffar, Socio Director de Amrop en Arabia Saudí. 

Los líderes del mañana han evolucionado en un contexto que pocos podrían haber imaginado. 

1. La nueva normalidad digital: Las redes sociales han afectado a los modos de comunicación, incluso si su relación con la salud mental no está clara. ¹
2. Un mundo desafiante: Crisis financieras, terrorismo, incertidumbre política, cambio climático. La educación y los inicios de las carreras profesionales se vieron alterados por la pandemia mundial. Un tercio de la Generación Z en el Reino Unido cree que el Covid-19 les afectó más que a las generaciones anteriores. ²
3. Nueva dinámica laboral: Solo el 23% de los empleados de la Generación Z con capacidad de teletrabajo preferiría el trabajo totalmente remoto, frente al 35% de las generaciones mayores. Tienen casi el doble de probabilidades que la Generación X, y casi el triple que los baby boomers, de informar que sintieron soledad durante gran parte del día anterior. ³

“Hay tantas opciones de carrera interesantes", añade Tarunesh Madan. "La generación anterior se centró en crear activos convencionales, dando una educación sólida a la siguiente generación”. La siguiente está más interesada en el enriquecimiento: hacer algo en lo que realmente cree. Mansour Abdulghaffar entiende el atractivo: “Muchos fundadores de unicornios abandonaron la universidad: Microsoft, Scale AI, OYO. Se convierten en multimillonarios jóvenes, sin títulos”. 

La nueva generación está observando, dice Marko Mlakar. “No tienen barreras mentales como la necesidad de Harvard o credenciales de élite. Piensan: ‘Dame un ordenador, puedo programar y allá voy. Si fracaso, no me importa’”. Tarunesh Madan celebra la democratización digital del aprendizaje. “La tecnología ha acabado en gran medida con la división de clases”. Marko Mlakar concurre: “En los EE. UU., si no consigues una beca, te gradúas con una deuda masiva. Pero ahora el conocimiento está disponible gratuitamente a nivel mundial”. 

Anna Bonde va más allá: “Tenemos muchos jóvenes con educación universitaria desempleados”. Jeff Rosin concluye: “Llega un punto en que tus logros pesan más que tu educación”. Pero le preocupa que la falta de educación se convierta en la norma. “Se perderán la experiencia, el grupo, la experiencia compartida y las relaciones”. 

¿Qué tan realistas son estos aspirantes a emprendedores de negocios? Anna Bonde tiene dudas: muchos hijos de emprendedores exitosos solo vieron los años dorados. “No la lucha, la bancarrota, el reinicio, el volver a fallar”. Aun así, la capacidad de la nueva generación para dar saltos de fe sin pensar demasiado puede vitalizar una organización tradicional, dice Tarunesh Madan. “No tienen esos prejuicios ni un pensamiento encorsetado. Es la pasión por una oportunidad, el descifrar cómo llegar hasta ella”. 

Ser realistas 

En un desarrollo relacionado, la confianza ciega en la autoridad ha desaparecido. “Confían en personas en las que no deberían —sin verificar sus fuentes— y, sin embargo, no confían en sus propios líderes”, comenta Anna Bonde. İrem Yüksel cree que la erosión del vínculo físico es una de las razones. “Se conocen sobre todo online, más que a través de una conexión personal”. La confianza y la autenticidad van de la mano. 

Aquí, la nueva generación tiene una ventaja. Mansour Abdulghaffar: “Hablarán en las reuniones, cuestionarán las reglas y las seguirán si tienen sentido, o presionarán para mejorarlas si no lo tienen”. Los líderes actuales deben tener en cuenta estos factores. Queda por ver si sus sucesores de la nueva generación pueden ejercer el liderazgo que exigen para sí mismos. Cómo las organizaciones que contratan —y el proceso de contratación— deben adaptarse a esta nueva realidad es algo que investigaremos más adelante en la serie. 

Yo, nosotros y el planeta 

Desconfianza. Derecho adquirido. Impaciencia. Aversión al detalle. Anhelos emprendedores. Sería fácil estereotipar y amalgamar estas características en una bola etiquetada como ‘egoísta’. Esto sería un error. İrem Yüksel reconoce un cambio del ‘nosotros’ colectivo al ‘yo’ de supervivencia: una ruptura del contrato de lealtad. No obstante, insiste en que la nueva generación “está naturalmente más enfocada en el bienestar: cuidar al equipo, al medio ambiente y su propio bienestar. Estas son características de liderazgo que hemos intentado inculcar en las generaciones anteriores durante décadas”. El propósito es un factor primordial de atracción y retención, señala. 

Mira, no mires 

Compararnos con los demás es un aspecto central del comportamiento humano⁸. Pero la nueva generación está expuesta a un flujo constante de contenido⁹ de redes sociales impecablemente filtrado. Jeff Rosin recuerda una interacción reciente con una junta directiva que contaba con varios miembros jóvenes. “La junta se sintió amenazada por el calibre de las personas que presentábamos, porque se verían inferiores a ellos”. 

A pesar de esta presión por la perfección, los miembros de la nueva generación tienen apetito por el feedback. Pero este puede ser un sustituto del reconocimiento y la reafirmación. Un colega de la nueva generación le preguntó a un socio de Amrop: “Me gustaría saber qué está funcionando y qué no”. Él respondió: “Genial. Voy a ser constructivo, te diré qué está funcionando bien y dónde están las preocupaciones. Y entonces empezó a ponerse extraordinariamente a la defensiva”. 

Anna Bonde: “Los jóvenes dicen que quieren feedback, pero ¿pueden manejarlo? No estoy segura”. Clarisa Vittone tiene esperanza. “La nueva generación aceptará fácilmente el feedback si se siente respetada y comprendida como generación. Debes asegurarte, como un coach, de decir: ‘Entiendo X, Y, Z. ¿Entiendes tú A, B, C? Por favor, corrígeme si me equivoco’. Y prestar mucha atención a las cosas que se pierden en la traducción”. 

Afortunadamente, las soluciones de gestión clásicas siguen vigentes. Establecer parámetros, por ejemplo. Tarunesh Madan: “Con una fijación de prioridades y comunicación claras, la nueva generación puede absorber bien el estrés. Solo necesitan dirección y conversaciones sinceras sin miedo a ser juzgados. Esa es una diferencia fundamental con la generación anterior”. 

İrem Yüksel también aconseja respuestas estructurales. “Primero se necesitan soluciones de eficiencia. La gestión de la energía es un activo estratégico hoy en día. Porque, si los empleados carecen de resiliencia para una carrera larga, no tendremos a nadie a quien dirigir en el futuro. Sin embargo, las soluciones estructurales solo pueden funcionar si van acompañadas de empatía. Se trata de bienestar, equilibrio vida-trabajo, ser tratado como humano, cuidar el planeta y a los demás. Pasar noches sin dormir y trabajar las 24 horas del día no es sostenible. Su mentalidad es justa y tenemos mucho que aprender de ellos”. 

En nuestro próximo artículo, examinaremos las expectativas profesionales de la nueva generación y analizaremos las estrategias de contratación y talento que sacarán lo mejor de los Leaders for What’s Next.

Edades: Generación Z: 20-26 | Millennials jóvenes: 27-34 | Millennials mayores: 35-42 | Generación X: 43-60