En 'La Lucha del CEO: Vista Desde la Cima', vimos cómo el entorno del CEO puede crear o destruir la resiliencia. Bajo presión, puede surgir un círculo vicioso. Pasado cierto punto de inflexión, la lucha de un CEO daña no solo al individuo y a su entorno, sino a la organización. Las repercusiones pueden dañar la economía, la sociedad y el medio ambiente.

Un jardinero profesional revisará y preparará el terreno para asegurar que un nuevo árbol sea compatible con su ecosistema. Lo mismo ocurre con la contratación de un CEO. "Establezca las condiciones", insiste Sandy McKenzie. "¿Cuál es la cultura de su organización? ¿Las expectativas?". Estas deben estar claras desde el principio. "De lo contrario, está creando un entorno donde es probable que esa persona se agote".

Pero las organizaciones y las juntas a menudo no están interesadas en el trabajo preliminar. "A menos que haya disfuncionalidades obvias, o que la organización contratante realmente quiera que echemos un vistazo, no puedes desafiarlos", observa Fredy Hausammann. "La tarea es claramente encontrar al CEO". Hablar con los equipos y señalar problemas puede ser una parte natural del proceso. "Pero ese es un efecto secundario, y puede que ni siquiera lo acepten o le presten suficiente atención". Muchas organizaciones contratantes no solo eluden la cuestión del ecosistema de su nuevo CEO, sino que tienen una visión sesgada del mismo. "El 60-70% del éxito de un proyecto es entender a tu cliente, porque los clientes no se conocen tan bien a sí mismos", dice Joseph Teperman. "Cuando se describen a sí mismos, es una mezcla de ilusiones con realidad".

La verdad incómoda

Desafiar a las juntas es aún más difícil, dice Nakki Furuta. "A ex-CEOs de 60 o 70 años de empresas excelentes no les gusta que les digan: estás equivocado". Esto presenta a las juntas y a los comités de nominación un problema de tres aristas. Puede crear la tormenta perfecta para la lucha de un CEO, antes incluso de que se una. Primero: una imagen sesgada, demasiado confiada o incompleta de su propio ecosistema. Segundo, carecer de una evaluación objetiva para restaurar el equilibrio y llenar vacíos. Tercero, ceder a la presión para solucionar un problema de sucesión rápido y el miedo a la “parálisis por análisis”.

Sandy McKenzie invita a los clientes a considerar el caso de negocio para acertar en la contratación a la primera. A los clientes puede no gustarles lo que escuchan, "pero a menudo conducirá a una mejor contratación, reduciendo costos". Las organizaciones contratantes y las juntas tienen derecho a la diplomacia. Pero también merecen honestidad. Joseph Teperman no tiene miedo. "Puedes decidir no contratarme de nuevo, pero me pagas para decir la verdad".

Piezas cuadradas en agujeros redondos

Sandy McKenzie también enfatiza la evaluación del equipo directivo superior. "Sin embargo, los clientes no ven el valor, o han experimentado que se haga mal, o no quieren ser evaluados ellos mismos. Casi no quieren saber". Una contratación fallida cuesta tiempo y dinero, desestabiliza a la organización y su reputación. "Se sabe que he dicho: no hay problema en traer 3 candidatos a la mesa. La búsqueda tendrá una tasa de éxito del 50%, tal vez del 75% si evalúas a ese individuo para entenderlo".

Compara esto con encajar una pieza en un rompecabezas de 5.000 palabras. "Si estás reclutando al CEO de una empresa aeroespacial, y un candidato es CEO de su competidor clave, asumes que dirigirá este negocio igual de bien. Y siempre digo, no. No solo la cultura y el negocio son diferentes, también lo es el esquema psicológico de tu equipo ejecutivo grupal. Tu éxito dependerá de cómo funcione y opere ese equipo. No de ti como individuo".

Una higiene preparatoria adicional es una evaluación objetiva de la junta que combine datos, discernimiento y rigor analítico. Una revisión de PwC/Conference Board de 2024 reveló que solo el 35% de los ejecutivos de la C-suite de grandes empresas en EE. UU. califican la efectividad general de sus juntas como excelente o buena. El proceso de Amrop permite a una junta identificar brechas de habilidades y experiencia, alinearse con la estrategia corporativa y desarrollar criterios para contrataciones clave. En lugar de pedir a los no ejecutivos que califiquen su propia tarea, se recopilan datos tanto de los miembros de la junta como de la dirección ejecutiva, involucrando a otras partes interesadas si es necesario. Los métodos incluyen entrevistas individuales, seguimiento (shadowing) y la encuesta BET, que cubre 14 áreas clave de rendimiento en 4 dominios. "Idealmente, esto se haría antes de reclutar a un nuevo CEO", dice Fredy Hausammann, "para que la junta no ejecutiva pueda entonces también reflexionar y ajustarse, dando al CEO una mejor caja de resonancia".

Comprobando el 'porqué'

"El propósito es fundamental para esta ecuación", dice Sandy McKenzie. "Los CEOs deben pensar muy cuidadosamente sobre el entorno en el que están entrando. Si vas a entrar en capital privado y te interesa algo más que el dinero, entonces tu propósito no está sincronizado con el accionista y el negocio". Si el propósito es la razón general del ser de un CEO, la motivación es el impulso psicológico hacia la acción. "La mayoría de los CEOs son muy ambiciosos", coincide Fredy Hausammann. "Sus impulsores motivacionales deben ser analizados cuidadosamente. ¿Están realmente dispuestos y son capaces de trabajar por el bien mayor de la empresa, su gente y sus clientes?". No todos los ejecutivos saben cuál es su propósito: si bien el propósito es clave para la resiliencia, lo opuesto puede no ser cierto, dice Sandy McKenzie. "Muchos individuos seguros, resilientes y optimistas no habrán pensado profundamente en ello".