Cofra, la empresa familiar propietaria de la multinacional minorista C&A, nació en 1841 como un almacén de ropa fundado por dos hermanos. Hoy, está explorando nuevos horizontes: alimentos sostenibles y energía limpia. El Financial Times informaba recientemente de que la familia Brenninkmeijer de Cofra ha "desarrollado una forma particular de conservar el control familiar y gestionar la sucesión basada en una combinación de gestión familiar y profesional"1. Los miembros de la familia ahora ven unirse al negocio como una elección en lugar de una obligación. El actual CEO, Boudewijn Beerkens (cuya madre era una Brenninkmeijer), ocupa el cargo desde 2019. Sin embargo, no comenzó su carrera en la empresa familiar. Fue socio en PwC, CFO de WK NV y luego CFO del conglomerado neerlandés SHV hasta 2016, cuando se incorporó al grupo familiar como Director de Estrategia y Operaciones.

Esta empresa familiar claramente valora a los outsiders. ¿Qué puede esperar un directivo externo que se incorpora a una organización de propiedad familiar? Un socio de Amrop recuerda una reunión en el gran comedor de una de las familias más importantes del país. Sus paredes estaban llenas de retratos de antepasados ilustres, observando atentamente a las personas reunidas allí. Era como si los desafiaran a salvaguardar el legado, dijo. 

Cualquier viaje tiene etapas críticas en su desarrollo. En nuestro análisis del ciclo de vida de las empresas familiares2, identificamos los principales puntos de inflexión: desde la fundación hasta la sucesión, los cambios en la estructura financiera y de propiedad, las transformaciones fundamentales del negocio y las transiciones en la gobernanza. Finalmente, con la salida a bolsa y el crecimiento, llega la estandarización: la distinción entre una empresa familiar y cualquier otra empieza a difuminarse. Aun así, ciertos rasgos únicos tienden a permanecer. Como ejecutivo que ingresa a una EF, te invitamos a identificar el capítulo en el que se encuentra actualmente tu nuevo empleador y prever lo que sigue.

La compatibilidad con tu nuevo entorno dependerá en gran medida de tu estilo de liderazgo. El análisis de Amrop sobre la contratación de ejecutivos en empresas familiares4 reveló 8 indicadores clave en los perfiles más adecuados. Por un lado, paciencia, colaboración, diplomacia y humildad. Por otro, capacidad transformadora, mentalidad emprendedora, agilidad y foco.

Aplicar este tipo de estilos es fundamental, porque como directivo de una empresa familiar te enfrentarás a una paradoja de liderazgo de doble filo: la necesidad de garantizar continuidad y el cambio al mismo tiempo. Pensemos en las dinámicas (y sensibilidades comprensibles) que están en juego: los propietarios están construyendo sobre un legado ganado con mucho esfuerzo. La empresa debe evolucionar mientras preserva sus bases. 

Además, nuestros 8 indicadores se equilibran entre sí. Un líder puede combinar foco con colaboración. O ejercer una transformación sostenida desde la paciencia. Como señalan los autores de una obra clave sobre liderazgo ágil5, el liderazgo efectivo no es un corsé. Más bien, se trata de "entender tu forma actual de construir relaciones e influir en las personas, y luego expandirte para incluir estilos colindantes, justo fuera de tu zona de confort actual".

Pero hay más. Según la fase del ciclo de vida en la que se encuentre la empresa familiar, pueden aparecer otras tensiones, como la de familia frente a negocio. A medida que crece, se multiplican los vínculos (fundador, hijos, primos) así como un negocio cada vez más complejo.

1. Preparar la entrada

Un estudio global de Amrop8 preguntó a altos ejecutivos sobre su due dilligence  al evaluar organizaciones en procesos de contratación. La mayoría consultó múltiples fuentes, tanto bajo el control de la organización (como su web corporativa) como externas (como las opiniones de empleados). Solo un tercio pidió información directamente a la organización. Dada la discreción de las empresas familiares, dicha información puede ser más aún limitada. Y aún así, no basta.

Consejos clave:

Pide a tu consultor de búsqueda de ejecutivos información sobre la alta dirección de la EF: su configuración, los roles de los miembros de la familia, los procesos de toma de decisiones y tu mandato e implicación reales, más allá de la descripción del puesto. Busca claridad sobre el plan de integración (un punto crítico): hitos, partes interesadas, gobernanza y el principal responsable. Para entender la motivación y el nivel de compromiso con la incorporación, pregunta qué factores llevaron a buscar un perfil externo. Considera el coaching de transición que te ayude a tomar conciencia de tus patrones de comportamiento y sus efectos, y que permita nuevas interpretaciones e intervenciones ante los desafíos⁹. Como recién llegado, tendrás que aprender a orientarte en un ecosistema desconocido, que puede parecer difícil de penetrar. Más que entrar imponiendo cambios, conviene adoptar una actitud de observación estratégica, entendiendo primero el terreno antes de intervenir. Identifica qué áreas pueden evolucionar, reubicarse o integrarse para fortalecer el conjunto.

Como resume este socio de Amrop: “Si introduces en una empresa familiar a la figura estrella del mercado, alguien acostumbrado a romper esquemas en un fondo de private equity, el choque puede ser frontal: desafiará a los propietarios a asumir deuda y riesgo. Y a las empresas familiares eso no les gusta.” De ahí la importancia de entender el terreno y detectar qué áreas pueden evolucionar, reposicionarse o integrarse sin romper el equilibrio.

2. Construir relaciones

Un análisis sobre el funcionamiento de los consejos de administración señala que una hija o un hijo puede asumir un cargo directivo en una empresa familiar a una edad en la que, en cualquier otra organización, ocuparía —en el mejor de los casos— una posición de mando intermedio¹⁰. Los directivos externos deben ser conscientes tanto de las ventajas como de las limitaciones de esta realidad.

Pedro Ferrer, vicepresidente y co-CEO de Freixenet, líder global en vinos espumosos, es un ejemplo positivo de un miembro de la familia que literalmente creció con el producto. “Cuando era pequeño jugaba junto a las cavas, que son parte de mi vida, y siempre tuve la idea de que ahí estaba mi futuro”11, comenta. Tras formarse en economía, ecología y viticultura, Ferrer comenzó a trabajar en el Grupo Freixenet desde abajo, primero como asistente de producción y luego en ventas. Tras ocho años más de formación en España y California, asumió un rol senior en la oficina de Freixenet en Estados Unidos y fue nombrado CEO en 1998.

Consejos clave:

Como recién llegado, combina conocimientos funcionales con madurez emocional, priorizando la colaboración sobre la competencia. Construye puentes y desempeña un rol positivo y de apoyo. No se trata solo de descubrir qué hace que la empresa familiar funcione, sino de hacerlo del modo adecuado: mediante preguntas constructivas, no una integración forzada.  Preguntar, escuchar activamente y propiciar el diálogo fortalece las relaciones visibles y revela las redes más sutiles. Si demuestras que sabes qué temas puedes gestionar, es más probable que el propietario te otorgue autonomía.
Aunque puedan existir discusiones intensas en privado, las empresas familiares “no son, en su mayoría, organizaciones orientadas al conflicto”, señala este socio de Amrop. “Si vuelcas el carro de las manzanas, te conviertes en un problema.” Otro añade: “Nunca presumas. Nunca.” Por supuesto, demostrar dominio técnico es indispensable. Pero la madurez emocional lo es aún más. Los miembros de la familia “no quieren ver a nadie compitiendo con ellos en el terreno del poder.”

3. Definir la hoja de ruta estratégica

Una empresa familiar espera de un directivo entrante que sea algo más que unos oídos atentos y una sonrisa convincente. Una vez identificadas las áreas donde debe mantenerse la continuidad y aquellas donde es necesario introducir cambios, llega el momento de trazar la hoja de ruta estratégica. Aquí, junto con la humildad, la diplomacia, la colaboración y la paciencia, entran en juego de forma decisiva los indicadores de liderazgo vinculados a la transformación. “Cuando se trata del rendimiento del negocio y de impulsar cambios reales, hay que estar atento y cumplir,” señala este socio de Amrop. Las cuatro cualidades de liderazgo —capacidad transformadora, mentalidad emprendedora, agilidad y foco— se vuelven ahora esenciales.

Consejos clave

La versatilidad en el liderazgo permite resolver la paradoja delicada entre continuidad y cambio. Y esto es fundamental porque, pese a la cultura de largo plazo de una empresa familiar, se espera de ti el mismo nivel de resultados que en cualquier otra organización.

Por un lado, activa los cuatro estilos orientados a la continuidad: paciencia, colaboración, diplomacia y humildad. Por otro, despliega los cuatro asociados a la transformación: visión transformadora, actitud emprendedora, agilidad y foco. Si vienes de una multinacional que cotiza en bolsa, evita el lenguaje del “cuando nosotros…”. Este es el momento de ajustar tu conocimiento —con diplomacia— al nuevo contexto.

4. Vender la estrategia

Has hecho las preguntas correctas, a las personas adecuadas y del modo oportuno. Has identificado las victorias rápidas y la hoja de ruta a largo plazo. Has distinguido lo deseable de lo imprescindible. Has determinado qué áreas del negocio deben preservarse y cuáles están listas para replantearse. Has construido el business case y definido los KPI. Con la presentación en la mano, entras en la sala del consejo. ¿Y ahora qué?

Consejos clave

Lo primero: tranquiliza a la familia respecto a lo que no va a cambiar. “Hay que tener la humildad de entender las fortalezas de la compañía y no destruir ese valor,” recuerda un socio de Amrop. “Muchos CEOs llegan diciendo: ‘Lo sé todo. Me han traído para poner esta empresa en orden’”. Ese discurso parte de la idea de que la empresa está desordenada. Evita dar la sensación de que llegas “para poner orden”. El cambio por el cambio genera resistencia en cualquier organización. Pero en una empresa familiar puede aparecer un temor más profundo: un tsunami que arrase el legado. “Y mañana podrías acabar intentando hacer lo mismo con toda la empresa”.

Utiliza un lenguaje positivo (respaldado por una actitud realmente constructiva). Un socio de Amrop advierte sobre el tono aleccionador y el lenguaje del “hay que”. Es fácil caer ahí bajo presión —o entusiasmo—. La clave no es imponer, sino ayudar a que los stakeholders no solo entiendan el beneficio, sino lo sientan. Y no olvidemos que estamos ante una audiencia inteligente (y con frecuencia muy sabia).

Pon primero la relación, después los datos. Aunque la incompetencia difícilmente dará lugar a una carrera larga y brillante, la confianza suele valorarse por encima de la pura pericia técnica. Dicho esto, los principios empresariales básicos siguen siendo necesarios. “Necesitas ejemplos documentados,” subraya este Socio de Amrop.

Busca respaldo colectivo. “Algunas personas argumentan y explican por qué su decisión puede ser mejor.” Pero, llegado el punto, hay que saber ceder con elegancia, por firmes que sean las convicciones. La decisión final es del propietario. Si más adelante se demuestra que su rechazo no fue acertado, entonces llega el momento de volver a poner los hechos sobre la mesa, señala otro socio de Amrop: “Traje esta propuesta. En tal fecha revisamos los números y la descartaste.” ¿Y si ahora el propietario rectifica y acepta la nueva estrategia? “Entonces más vale que esté a la altura de lo que digo ser, para hacer que funcione.”